Høst betyr budsjettarbeid for mange virksomheter i Norge. De fleste av dem har naturlig nok ambisjoner om å vokse, og en vekstmål på mellom 5 og 10 prosent er ikke uvanlig. Men hvis totalmarkedet ikke vokser tilsvarende, hvor realistisk er det?
Hvor godt forankret er egentlig vekstambisjonene i det reelle vekstpotensialet, faktisk markedsposisjon og planlagte markedsaktiviteter? Har selskapet en utvikling i sitt omdømme som tilsier vekstmuligheter? Planlegges det markedsaktiviteter som kan styrke omdømmet til virksomheten så mye at vekstmålet blir realistisk? Eller er den viktigste driveren i budsjetteringen tro og håp – om flaks?
Ingen selvfølgelig suksess
Et sterkt omdømme bidrar ikke bare til å åpne dørene for nye kunder og til å holde på de eksisterende (kundelojalitet). Det forenkler også etableringen av nye produkter og tjenester i markedet, og man blir en attraktiv arbeidsgiver som tiltrekker seg den mest kompetente arbeidskraften.
Et sterkt omdømme skaper også en robusthet i forhold til eventuelle «omdømmekriser». En virksomhet med et sterkt omdømme har et mye bedre grunnlag for å gjenopprette tilliten i markedet når alvorlige feil begås, enn en virksomhet som har et svakt omdømme i utgangspunktet.
I TNS Gallups årlige omdømmemåling*) topper Apple, Toyota og IKEA listen over selskaper med sterkt omdømme. Disse selskapene har funnet veien inn i hjertene til Kari og Ola Normann.
I dag er dette tre globale aktører med suksess som måles i milliarder. Men vi skal imidlertid ikke gå mange år tilbake i tid for å se at denne suksessen på ingen måte var en selvfølge.
Toyota, som har bygget opp sitt sterke omdømme rundt kvalitet, gikk på en kjempesmell i 2009 og 2010 da de måtte tilbakekalle over fem millioner biler med pedalproblemer ved akselerasjon og oppbremsing. I Norge ble 22 000 biler tilbakekalt. Nybilsalget stupte umiddelbart. En kampanje ble gjennomført for å gjenoppbygge Toyotas omdømme, inkludert en reklame som viser at selskapet investerte én million dollar i timen for å forbedre teknologien og sikkerheten i sine biler. Ett år etterpå var Toyota tilbake som nummer en både i Norge og resten av verden. Markedet trodde på Toyota-ledelsens forsikringer om at dette aldri skulle skje igjen.
På 70- og 80-tallet ble IKEA-navnet brukt som et skjellsord og var et yndet vitseobjekt. En annen svensk virksomhet med en liknende rolle på denne tiden var varehuset EPA. Gjennom et ekstremt målrettet fokus på kundeservice, produktinnovasjon og design har IKEA klart å snu folks oppfatning av IKEA helt rundt. I dag er det greit å flotte seg med IKEA-produkter selv for velmøblerte hjem på Oslos beste vestkant. Men er det noen som fortsatt husker EPA?
På 90-tallet var Apple en virksomhet for spesielt interesserte. Oddsen for at Apple skulle utraderes fra markedet, enn for eksempel Kodak, var mye høyere enn oddsen for fremtidig økonomisk suksess. I 1997 sa sjefen i Dell, Michael Dell, at dersom han hadde styrt Apple ville hans anbefaling vært: «shut it down and give the money back to the shareholders».
Noen år senere, i 2001, lanserte Apple musikkspilleren iPod som ble en umiddelbar suksess. Selskapet fulgte opp med nye banebrytende produkter og brukervennlig design, styrt av den eminente markedsfører Steve Jobs. Den økonomiske veksten har vært eventyrlig og i dag er Apple et av verdens mest verdifulle selskap.
Hvorfor elsker vi Apple, Toyota og IKEA?
Et omdømme – godt eller dårlig – oppstår der kundenes forventninger møter en virksomhets løfter og leveringsevne. Det er altså ikke bare hva som leveres (opplevelsen) som avgjør omdømmet, men kanskje snarere hva som leveres i forhold til hva som ble lovet (forventningene). Forventningsstyring står med andre ord sentralt i omdømmearbeid. Lover man mer enn man kan holde over tid, blir du straffet av markedet.
Apple lover innovative og brukervennlige produkter som vi ikke engang i våre villeste fantasier hadde drømt om. Toyota lover å være best på kvalitet. IKEA lover å skape en bedre hverdag for folk flest til lave priser.
Disse selskapene leverer ikke bare i tråd med sine løfter. Vi elsker Apple, Toyota og IKEA fordi de overleverer i forhold til våre forventninger – og de har gjort det over lang tid.
Fra TNS Gallups omdømmemåling vet vi at det er fem områder som er særlig viktig for et godt omdømme. Man må:
- Holde det man lover
- Skille seg positivt ut i forhold til sammenlignbare virksomheter
- Bli beundret og respektert
- Gi et sympatisk inntrykk
- Fremstå troverdig i media
Å være et selskap som «holder det man lover» er den viktigste driveren - årsaken - til et godt omdømme i markedet generelt. Denne tilliten er en forutsetning for å lykkes i markedet.
For omdømmevinnere ser vi også at evnen til å skape beundring og bli respektert er en særlig viktig omdømmedriver, samtidig som de er gode til å skille seg positivt ut i forhold til sine konkurrenter. Kombinerer vi dette med evnen til å synliggjøre at man leverer god verdi for pengene og at man er nyskapende og fremtidsrettet, så har vi oppskriften på et sterkt omdømme. Og Apple, Toyota og IKEA overbeviser oss på samtlige.
I Norge er mobilselskapet One Call et eksempel på et selskap med sterk vind i seilene. One Call har de senere årene levert god kundeservice og lave priser, kombinert med innovativ markedsbearbeiding, noe som har ført til sterk vekst i både omdømme og markedsandeler. One Call har klart å bygge tillit i befolkningen på rekordtid og fremstår i dag med et sterkere omdømme i mobilmarkedet enn selskaper som Telenor og NetCom. En viktig driver i omdømmeveksten til One Call er folks oppfatning om at One Call har økonomisk suksess.
Mange hensyn å ta
Avslutningsvis er det viktig å understreke at selskapers økonomiske suksess gjerne avhenger av mange forskjellige interessentgrupper; kunder og potensielle kunder, eiere, ansatte, media, regulatoriske myndigheter, osv. Betydningen av omdømmedrivere kan være forskjellig avhengig av hvilke stakeholders vi snakker om og samme prosess kan påvirke selskapets omdømme ulikt i forskjellige grupper. For eksempel kan en prosess som påvirker omdømmet positivt blant eierne gi en negativ omdømmeeffekt blant kunder (for eksempel prisøkning) eller ansatte (for eksempel nedbemanning).
Effektiv omdømmestyring krever derfor god forståelse og innsikt i alle relevante interessentgrupper. Denne innsikten er helt avgjørende for å kunne gjennomføre gode budsjett- og markedsplanprosesser.
Gjennomarbeidede budsjetter og markedsplaner er med andre ord viktige verktøy for å nå selskapets økonomiske mål, men ikke nok. Man må levere i tråd med interessentgruppenes forventninger, og aller helst over forventning.
*)TNS Gallups syndikerte omdømmeundersøkelse:
- Gjennomføres årlig blant et utvalg av Norges største og mest kjente virksomheter
- 72 virksomheter er omfattet av undersøkelse i 2012
- Målgruppen for undersøkelsen er den norske befolkning og er gjennomført på TNS Gallups internettpanel (GallupPanelet)
- 4 173 personer er intervjuet
- Formålet med undersøkelsen er å kartlegge virksomheters omdømme i befolkningen og gi hver enkelt virksomhet tilbakemelding på hvilke områder som bør jobbes med for å styrke virksomhetens omdømme
