Merkevarebygging og effektivisering av reklame

Dersom vi skal forstå en merkevares, eller en merkevareporteføljes, suksess eller mangel på suksess i markedet, må vi forstå begge disse dimensjonene av merkevaren. Og når vi skal planlegge tiltak for å styrke en merkevare, trenger vi research som avdekker både Power in the Mind og Power in the Market som underlag for planleggingen.

Når sterke merkevarer omtales, vil mange i første rekke tenke på merkevarens attraksjonskraft: i hvilken grad merkevaren vekker sterke, positive, unike assosiasjoner hos forbrukerne, som gjør at mange vil velge denne merkevaren framfor konkurrentene.

Dersom en går sterke merkevarer nærmere i sømmene, vil en imidlertid finne at merkevarenes attraksjonskraft ikke gir tilstrekkelig godt grunnlag for å forstå suksessen. Coca-Cola er et eksempel på en merkevare med stor attraksjonskraft. En nærmere studie av The Coca-Cola Companys historie avdekker imidlertid at fokus har vært minst like sterkt på distribusjon ("within an arm's length of desire") som på merkevare-image.  

Merkevarers evne til å skape økonomisk vekst bygges gjennom to prosesser: Utvikling av "Brand Power in the Mind" og "Brand Power in the Market". Den første prosessen handler om utvikling av merkevarens attraksjonskraft. Den andre beskriver utviklingen av merkevarens tilgjengelighet for kundene. Tilgjengeligheten kan være definert av mange forhold, som distribusjon, pris, synlighet i butikkhyller, kontraktsforhold i tjenestesektorene o.a.

Vi kan si at Brand Power in the Mind styrer forbrukernes ønsker om å bruke merkevaren mens Brand Power in the Market styrer i hvilken grad forbrukerne følger sine ønsker ved gjennomføring av kjøp. Dersom den foretrukne merkevaren er vanskelig tilgjengelig, f. eks. pga dårlig distribusjon eller høy pris, ender en gjerne opp med å kjøpe en annen merkevare enn den foretrukne. Dermed styres markedsandelene både av Mind og Market.

Ulike merkevarer kan følge ulike strategier. En kan legge hovedvekten på å bygge en sterk Power in the Mind og akseptere at markedsfaktorer fører til at markedsandelen blir lavere enn attraktiviteten skulle tilsi, som f. eks. Ferrari og Porsche gjør. Eller en kan legge hovedvekten på å bygge en sterk Power in the Market og oppnå en større markedsandel enn merkevarens attraktivitet skulle tilsi. Et eksempel på den siste strategien kan være First Price-merkevaren.

I valg av strategi kan det være verdt å merke seg at Power in the Mind er vanskeligere å kopiere enn Power in the Market og at en merkevare med en sterk Power in the Mind dermed er vanskeligere å angripe for konkurrenter. Mange merkevareeiere legger imidlertid ikke strategi for en og en merkevare, men for en portefølje av merkevarer hvor ulike merkevarer innen samme produktkategori skal tilfredsstille ulike behov hos ulike kundegrupper og dermed maksimere markedsandel, ikke for den enkelte merkevaren, men for porteføljen.

Ved planlegging av research som grunnlag for en merkevarestrategi er det viktig å se at forbrukernes emosjonelle behov og reaksjoner er langt vanskeligere å avdekke enn de rasjonelle. Vi er trent til og vant med å sortere pro og kontra og uttrykke rasjonelle argumenter og reaksjoner verbalt. Vi har langt vanskeligere for å sortere og beskrive våre følelsesmessige reaksjoner. I tillegg kan det være gode grunner for å tildekke eller fordreie egne følelsesmessige reaksjoner. Konsekvensen av dette er at vi trenger mer sofistikerte intervjuteknikker, med bruk av projektive metoder, ved avdekking av emosjonelle behov og reaksjoner.

Sterke merkevarer er sterke fordi de dekker forbrukerbehov bedre enn konkurrerende merkevarer. Ulike forbrukere har imidlertid ulike behov. Det viktigste spørsmålet som må besvares når en skal legge en merkevarestrategi er derfor: Hvilke behov skal merkevaren dekke og for hvilke forbrukere? Eller: Hvilken merkevareposisjon vil vi bygge?

Første forutsetning for å kunne svare på dette spørsmålet er at en har en god forståelse av forbrukernes behov og av variasjoner i behov i ulike deler av markedet. Dernest trenger en en god forståelse av konkurransebildet: I hvilken grad dekker de merkevarene som finnes i markedet, forbrukernes behov? Og hvilke av konkurrentene dekker hvilke behov? Og finnes det hvite felter i kartet? Forbrukerbehov som ingen eksisterende merkevarer dekker og som gir plass til en ny merkevare eller en reposisjonering av en eksisterende merkevare?

Når en har etablert denne innsikten har en et godt utgangspunkt for å velge og beskrive den merkevareposisjonen som en ønsker å bygge for egen merkevare.

Beskrivelsen av ønsket merkevareposisjon bør fokusere både på de rasjonelle og de emosjonelle behovene som merkevaren skal løse for kundene. I de fleste tilfeller ligger det et rasjonelt, praktisk behov bak et kjøp av en vare eller en tjeneste. Merkevareposisjonen bør gi kundene en forsikring om at merkevaren vil løse de rasjonelle, praktiske behovene på beste måte. Innenfor svært mange vare- og tjenestekategorier er det imidlertid vanskelig å bygge motivatorer for kjøp basert på rasjonelle produktegenskaper i dag. I mange kategorier er kvalitet og andre praktiske egenskaper ved de beste produktene eller tjenestene svært lik. I andre kategorier er det vanskelig for kundene å oppdage eller vurdere forskjeller i produkt-/tjenesteegenskaper. God kvalitet blir da ikke en motivator for å velge den ene merkevaren foran den andre, men mer en hygienefaktor som må være til stede for at merkevaren skal kunne komme i betraktning.

«Alltid og overalt er vårt følelsesmessige forhold til produktet med som et av de viktigste momentene når vi skal bedømme det. Derfor må vi også innse at oppgaven til merkevarereklamen i de fleste tilfeller er å påvirke det følelsesmessige forholdet mellom betrakteren og produktet – langt mer enn å gi ham kunnskap om det.» skrev Carl Eric Linn i sin bok Metaproduktet i 1993. Og dette er ikke blitt mindre sant i tida som er gått siden da. Vi bruker i økende grad merkevarer til å iscenesette oss selv og fortelle omverdenen hvem vi er (eller ønsker å være) og hvilken gruppe vi tilhører (eller ønsker å tilhøre) og vi velger merkevarer som vi har positive følelser for og som vi føler oss vel med. Med økende norsk rikdom har mange dekket de fleste rasjonelle behov for varer og tjenester for lenge siden og en økende andel av konsumet har tilfredsstillelse av emosjonelle behov som hovedmotiv. Det å forstå forbrukernes emosjonelle behov og kunne bygge motivatorer for valg av merkevaren som svarer på de emosjonelle behovene, er den viktigste utfordringen ved legging av en merkevarestrategi.

For å kunne avdekke dynamikken i markedet må målesystemet for merkevarestyrke ha høy grad av prediksjonsevne for valg av merkevare på individnivå og gi mulighet for å forklare valg av merkevare ut fra dimensjonene Power in the Mind og Power in the Market.

En stabil markedsandel kan tilsløre underliggende strømmer av kunder og «share of wallet» mellom de konkurrerende merkevarene. Analyser vi har gjort i TNS har vist at markeder som gjerne oppleves som stabile, som f. eks. bankmarkedet, er langt mer dynamiske enn de ser ut på overflaten. Dersom en skal skape vekst, er det svært viktig å kunne forstå og påvirke denne dynamikken.

Det å vinne markedsandeler i etablerte markeder er et spill om marginer. Det handler om at det en merkevare vinner, som oftest må tas fra en annen merkevare. Og det handler om å få en seks-av-10-ganger-bruker til å bli en syv-av-ti-ganger-bruker. For å kunne vinne i dette spillet må en ha en god forståelse av hvordan forbrukerne velger mellom merkevarer; de ulike merkevarenes attraktivitet og hvilke merkevarer som får støtte av eller blir motarbeidet av markedsfaktorene. Og en trenger et målesystem for merkevarestyrke som fanger denne dynamikken og som kan fortelle en om en lykkes med å implementere merkevarestrategien og evt. hvorfor ikke.

Merkevarestyrkemålingen bør dermed reflektere egen og konkurrenters markedsandeler, og samtidig være i stand til å fange opp den underliggende dynamikken som en må påvirke for å kunne vinne kampen om marginene:

• Hva kan vi vinne ved å hente nye kunder fra våre konkurrenters kundeportefølje? Hvordan kan vi få til dette?
• Hvor stor markedsandel kan vi vinne ved å øke «share of wallet» blant eksisterende kunder? Hvordan kan vi oppnå dette?
• Hvor store markedsandeler risikerer vi å miste ved at våre eksisterende kunder reduserer sin bruk av vår merkevare? Hvordan kan vi forhindre dette tapet?
• Hva risikerer vi å tape ved at eksisterende kunder skifter til en annen merkevare og hvilke strategier må vi iverksette for å redusere churn?

For å kunne avdekke dynamikken i markedet må målesystemet for merkevarestyrke ha høy grad av prediksjonsevne for valg av merkevare på individnivå og gi mulighet for å forklare valg av merkevare ut fra dimensjonene Power in the Mind og Power in the Market.

Utfordring

Vår kunde, en ledende matvareprodusent, lette etter måter å skape vekst for sine merkevarer innen kjøtt ved å tiltrekke nye kunder. Kunden søkte både tiltak som kunne gi hurtig effekt og underlag for å planlegge vekst på lengre sikt.

Innsikt

Prosjektet avdekket også at, på et emosjonelt nivå konkurrerte vår kundes to ledende kjøtt-merkevarer med et stort overlapp i merkevareposisjon.

Vår kunde hadde tenkt på denne kategorien som en hovedsakelig funksjonell kategori og hadde gjort anstrengelser for å differensiere merkevarene sine på produktnivå. Vi gjennomførte en strategisk NeedScope-studie for å finne nye måter å differensiere merkevarene på, både innenfor vår kundes portefølje og i forhold til konkurrerende merkevarer for å kunne generere vekst.

Dette prosjektet ga en ny forståelse av den aktuelle kategorien. En fant at emosjonelle motivatorer var langt viktigere enn en tidligere hadde trodd for forbrukernes valg av merkevarer og at emosjonelle behov som harmoni, eventyr og lekenhet var relevante.

Planer for vekst

Det ble lagt en strategi for å differensiere de to merkevarene på et emosjonelt nivå og det ble besluttet å relansere den ene av de to merkevarene med en ny merkevareposisjon som skulle møte forbrukerbehov knyttet til lekenhet. Etter relanseringen tidlig i 2010 har markedsandelen både for produktporteføljen og for de to ledende merkevarene økt betydelig.

Utfordring

Vår kunde, en stor telecomoperatør i Europa, hadde planer om å ekspandere inn i nye geografiske markeder. For å kunne få mest mulig igjen for investeringene, var det behov for å evaluere hvilke markeder som var mest åpne for en ny operatør.

Innsikt

Vi gjennomførte en undersøkelse med ConversionModel som analyseverktøy, hvor vi skapte innsikt i hvor sterkt forankret kundene var til de ulike operatørene og avdekket i hvilken grad forbrukernes behov ble dekket av de eksisterende operatørene i en rekke markeder. I prosjektet analyserte vi også i hvilken grad kundene var åpne for og villige til å prøve en ny operatør. Som et resultat av  prosjektet kunne vi fortelle vår kunde hvilke av de undersøkte markedene som ville gi størst potensial for en ny operatør.

Planer for vekst

På grunnlag av våre analyser besluttet vår kunde å lansere en ny operatørmerkevare i to av de mest lovende markedene. Lanseringen ble en suksess og den nye operatøren oppnådde en markedspenetrasjon på over ti prosent i løpet av de første 18 månedene.

Dersom du ønsker mer informasjon om dette caset, vær vennlig å kontakte Lesley van der Walt.

Utfordring

Markedsandel og omsetning for Just Juice hadde erodert over tid etter som kalddrikkmarkedet var i endring. Vår kunde visste at innovasjon var nødvendig for at merkevaren skulle kunne overleve, men forsto også at det å bare utvikle nye smaker og pakninger ikke ville være tilstrekkelig til å løfte Just Juice tilbake til gamle høyder. En hadde sett at det var et vekstpotensiale i «fizzy drinks», men var usikker på om dette var den rette veien å gå for Just Juice.

Innsikt

Vi gjennomførte dette prosjektet med kvalitativ metode og NeedScope som analyseverktøy. Vi avdekket funksjonelle og emosjonelle drivere av valg mellom merkevarer, udekkede behov og potensialer for nye kalddrikker i markedet. Til dette prosjektet rekrutterte vi respondenter som var mer framtidsorienterte og innflytelsesrike som forbrukere enn folk flest.

Vi identifiserte hybrider mellom fruktjuice og lemonader som Just Juice’s beste innovasjonsmulighet. Just Juice’s ønskede merkevareposisjon ble bygget på kjernen i Just Juice-merkevaren, den emosjonelle opplevelsen av bobler og funksjonelle elementer som kvalitet og pris.

Planer for vekst

Just Juice Bubbles ble lansert med sterkt fokus på verdier knyttet til «boblende, livlig moro». Lanseringen ble vår kundes mest suksessfulle lansering av en ny merkevare, hvor både salgsvolumer og lønnsomhet oversteg de opprinnelige målene og hvor en oppnådde en 35% vekst for porteføljen. Lanseringen av Just Juice Bubbles bidro også til å revitalisere Just Juice merkevaren.

Dersom du ønsker mer informasjon om dette caset, vær vennlig å kontakte Rosie Hawkins.