Meny Lukk
Søk Lukk
Søk

Arbeidslivindeksene - ALx

TNS Gallup har utviklet et modell for gjennomføring av medarbeiderundersøkelser, Alx-en som kan skaleres opp og ned, og som samtidig er enkel å gjennomføre. Kjernemodellen består av 4 sentrale indekser: Engasjements-, Ledelses-, Gjennomførings- og Endringsvillighetsindeksene. De 14 spørsmålene som tilsammen inngår i disse indeksene er den enkleste varianten, og vil typisk være en ‘ta pulsen’ på organisasjonen-måling.

I tillegg kan målingen suppleres med 18 spørsmål som i hovedsak påvirker Engasjementsindeksen (kalt primærdrivere), og/eller 17 spørsmål som i hovedsak påvirker Gjennomførings- og Endringsvillighetsindeksene (kalt sekundærdrivere). En komplett måling med de 4 indeksene pluss primær- og/eller sekundær-driverne, er å betrakte som en fullverdig medarbeiderundersøkelse på linje med andre konkurrerende målinger i markedet.  Om ønskelig vil det også være mulig å ta med et enda tydeligere mål på prestasjon, nemlig ved å spørre lederne hvordan den gitte avdelingen presterer ift de målene de har satt seg. 

shutterstock_125338172-fornøyd ansatt med teamet sittshutterstock_125338172-fornøyd ansatt med teamet sitt

Vi tar tempen på det norske arbeidslivet

TNS Gallup har gjennomført medarbeiderunderundersøkelser i det norske markedet i over 30 år, og har i løpet av disse årene utviklet flere modeller og standardløsninger som har vært solgt i det norske markedet i denne perioden. De to siste årene har vi altså utviklet måleverktøyet ALx, ALx+ og ALx++.  Med ALx-ens kjernemodell har vi siden den gang, to ganger i året også tatt temperaturen på det norske arbeidslivet gjennom en landsrepresentativ undersøkelse, hvor resultatene publiseres og kommenteres i samarbeid HR Norge. Den viktigste samarbeidspartneren ift publisering er for øyeblikket E24.  Dette gjør at de bedriftene som gjennomfører målingen hele tiden vil få tilgang til gode og oppdaterte benchmarkingsdata.

ALx - muligheter for en komplett modell

ALx er et medarbeiderundersøkelseskonsept som på mange måter er syntesen av all erfaringen TNS Gallup har tilegnet seg i løpet av disse 30 årene. Modellen har god teoretisk forankring i moderne arbeidslivspsykologi, dvs. primært teori knyttet til jobbengasjement og positiv psykologi.  ALx-ens kjernemodell består altså av fem mål- eller resultatindekser som vil være viktige prestasjonsparametre for alle typer virksomheter. Indeksene knyttes til engasjement, gjennomføringsevne, endringsvilje, ledelse og prestasjon:

Engasjementsindeksen:

En sentral parameter i ALx er den individbaserte Engasjementsindeksen. Nyere forskning har vist at engasjement påvirker individuelle prestasjoner mer enn den tradisjonelle trivselsindeksen.  Fordelen med engasjement og arbeidsglede er at det er smittsomt og således også påvirker de kollektive prestasjonene.

Gjennomføringsindeksen:

En måling uten en parameter på direkte prestasjon er mindre interessant, da det i siste instans handler om at en virksomhet må bevise sitt eksistensgrunnlag nå og i fremtiden.  Som et mellomliggende mål ift å måle direkte på måloppnåelse, har vi i ALx-en utviklet en Gjennomføringsindeks for å se i hvilken grad ansvar, beslutningsevne og nødvendige prioritering har nødvendig fokus.

Endringsvillighetsindeksen:

Alle virksomheter er i kontinuerlig endring. Å utvikle endringskompetanse er derfor viktig både for å møte dagens og morgendagens utfordringer, og for mange virksomheter også nødvendig for å overleve. For å følge med på endringene i omgivelsene, og i hvilken grad endringer blir gjennomført på en god måte, har vi i ALx-en utviklet en indeks knyttet til proaktivitet, forståelse og opplevd gjennomføringskraft.

Ledelsesindeksen:

For å kunne styre kollektive prestasjoner må man ha styring, og da kommer vi ikke unna ledelse. Derfor inneholder ALx en Ledelsesindeks som sjekker av helt sentrale lederegenskaper som evnen til å lytte, motivere og stake ut kursen.

Prestasjonsindeksen:

Gjennomfører man undersøkelsen i en gitt virksomhet, vil det også være naturlig å ta med et enda tydeligere proxymål på prestasjon. Det gjør vi ved å spørre lederne i virksomheten direkte hvordan de [les: avdelingen] presterer ift. de målene de har satt seg. 

I tillegg til indeksene finnes det egne spørsmålsmoduler for måling av jobbinnhold, kompetanseutvikling, nærmeste leder, samspill og kultur. Til sammen utgjør dette en kortfattet og samtidig komplett grunnmodell, ALx+ - på til sammen kun 33 spørsmål, som kan brukes som en fullverdig arbeidsmiljøundersøkelse i egen virksomhet. Modellen gjør det mulig å kjøre driveranalyser mot Engasjementsindeksen som på en enkel måte forteller hvilke områder man bør jobbe videre med fremover for å optimalisere denne.

Utover dette er det også utviklet andre standard spørsmålsmoduler med teoretisk forankring i nåtidig business- og management-litteratur. Disse kan komplettere grunnmodellen ved å dekke inn andre system-, struktur- og prosessområder hvis ønskelig, ALx++.  Disse består av til sammen 17 spørsmål.

Hvordan tingene henger sammen

Tar vi utgangspunkt i de fire viktigste indeksene i grunnmodellen, er det mulig å presentere en generisk modell, basert på egen empiri, for hvordan disse henger sammen.

alx generisk modellalx generisk modell

Generisk modell som viser hvordan indeksene henger sammen. Data for Norges yrkesaktive befolkning, privat sektor, rapportert våren 2015. 

Som man ser har Ledelsesindeksen både en selvstendig påvirkning på Engasjementsindeksen (tallene er korrelasjoner, og vi tolker kausaliteten fra å gå fra venstre mot høyre), samtidig som den har en større påvirkning på Endringsvillighetsindeksen og en nesten like stor effekt på Gjennomføringsindeksen.  Ledelse vil derfor naturlig komme ut som viktig i de fleste analyser hvor vi lar denne modellen ligge til grunn.  Forsøker vi å modellere inn temaene knyttet til primærdriverne inn i overnevnte modell, ALx+, vil det være effekten av dem på Engasjementsindeksen som vil være mest sentral. Vi har muligheten til å lage visuelle plott som raskt hjelper virksomheten til å se hvilke typer tiltak den bør prioritere.

Analyser så langt har vist at det kan være en time-lag mellom effekten av engasjement på prestasjoner. Dvs. at effekten av historiske prestasjoner ofte kan ha en sterkere effekt på nåtidig engasjement enn nåtidig engasjement har på nåtidige prestasjoner. Det finnes således belegg for å si at det er prestasjoner som genererer engasjement mer enn vice versa, og/eller at det kan være vanskelig å opprettholde engasjementet over tid hvis avdelingen ikke kan vise til positive prestasjoner.

Solid teoriforankring 

Modellen har en solid teoriforankring. Engasjementsindeksen bygger på følgende litteraturreferanser:

  • Brøgger, B. og Salomon, R.: ”Å jobbe med arbeidsglede – hva kan virksomheten få ut av det?, AFI-rapport 6, 2013.
  • Demerouti, E., Bakker, A. B., Janssen, P. P. M., og Schaufeli, W. B.: “Burnout and engagement at work as a function of demands and control”. Scandinavian Journal of Work and Environment and Heath, 27, 2001, p. 279-286.
  • Demerouti, E. og Bakker, A. B.: ”The Job Demands-Resource model:  challenges for future research.  SAJIP: South African Journal of Industrial Psychology, 37 (2) 2011, p. 1-9.
  • Kopperud, K. H.:  “Well-Being at Work: On concepts, measurement, and leadership influence”. Oslo: Handelshøyskolen BI, 2012.
  • Schaufeli,W. B., og Bakker, A.B. : “Test manual for the Utrecht Work Engagement Scale”. Unpublished manuscript, Utrecht University, the Netherlands. 2003. Retrieved from http://www.schaufeli.com
  • Schaufeli, W.B. og Bakker, A.B. og Salanova, M.: “The Measurement of Work Engagement With a Short Questionnaire. A Cross-National Study”, Educational and Psychological Measurement, Volume 66 Number 4, August 2006, p. 701-716.
  • Storm, K., & Rothmann, I.: “A psychometric analysis of the Utrecht Work Engagement Scale in the South African police service.” South African Journal of Industrial Psychology, 29, 2003, p. 62-70.

Litteraturreferanser for Gjennomføringsindeksen:

  • Iaffaldano, M. T., & Muchinsky, P. M.:  “Job satisfaction and job performance: A meta-analysis”. Psychological Bulletin, 97, 1985, p. 251–273.
  • Judge, T. A., Thoresen, C. J., Bono, J. E., & Patton, G. K.:  “The job satisfaction–job performance relationship: A qualitative and quantitative review”. Psychological Bulletin, 127, 2001, p. 376–407.
  • Ostroff, C. (1992). “The relationship between satisfaction, attitudes, and performance: An organizational level analysis.” Journal of Applied Psychology, 77, 1992. P.  963–974.

Litteraturreferanser for Endringsvillighetsindeksen: 

  • Balogun, J. og Hailey, V.H.: “Exploring Stategic Change”, Prentice Hall, 3rd ed., Pearson Ecucation Limited, 2008.
  • Levin, G.: "Embrace and Exploit Change as a Program Manager: Guidelines for Success". 2012.
     
  • Skelsey, D.: "Why Do People In Business Resist Change?" Project Laneway, 2013.

Litteraturreferanser for Ledelsesindeksen: 

Andre generelle litteraturreferanser: 

  • Campbell: «On the nature of Organization Effectiveness»; Kim S. Cameron, “Measuring Organization Effectiveness in Institutions of Higher Education”, Administrative Science Quarterly, XXIII (December 1978), 604-32.
     
  • James, K. Harter, Frank L. Schmict og Theodore L. Hayes:  «Business-Unit-Level Relationship Between Employee Satisfaction, Employee Engagement, and business Outcomes: A Meta-Analysis»,  Journal of Applied Psychology, 2001, vol 87, No. 2, 268-79.
  • Robert. E. Quinn og John Rohrbaug: “A Competing Value Approach to Organizational Effectiveness”, Vol 5, No. 2, A Symposium on the Competing Values Approach to Organizational Effectiveness, 1981, 122-140.